即使被火烧了，3个月复活可口可乐，不是神话
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内容来源：2018年12月13~16日，在中欧创业营第七期深圳模块中，天图投资CEO/首席投资官冯卫东做了以“品牌定位：新一代战略”为主题的分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅发布。
讲者 | 冯卫东
封图设计& 责编 | 丽丽
第 2835 篇深度好文：17339 字 | 25 分钟阅读
全网首发·完整笔记•定位
本文优质度：★★★★★+ 口感：红糖枸杞
笔记君邀您思考：
王老吉打败加多宝，背后靠的是什么？
为什么我们买空调，会先想到格力？
永远不要讲你知道的东西就是对的，而是要去验证。也不要假定顾客像你自己一样了解自己，要把顾客当成小白。
精益创业和定位很多逻辑是相通的，很大程度是在管理认知。
精益创业管理的是创业者对自己的认知，定位是要把你的信息有效植入顾客的大脑，左右顾客的选择和认知。
一、正确界定企业的经营成果
我们做企业，首先要面对如何定义企业经营成果的问题，而成果问题就是一个战略问题。
德鲁克的著作《成果管理》虽然书名没有带“战略”，却是商业史第一本重要的战略学著作。他自己也后悔没有把书名取成“战略管理”。
德鲁克指出：管理企业，就是定义企业的经营成果。
我们做企业，一开始可能有初心和情怀。无论你以什么方式激励自己，眼睛一闭就扎进了商海。
但一旦进入市场，市场就有其自身的规律，会以自身规律检验初心和情怀，这时候也许跟成果一致，也许是相反。
企业的经营成果如何界定呢？
来看一个有名的商界传说：
可口可乐的传奇总裁罗伯特•伍德鲁夫说：即使可口可乐全部工厂都被大火烧掉，给我三个月时间，我就能重建完整的可口可乐。
假如这场大火来得更猛烈些，烧掉了可口可乐所有的供应商资料，还能重建么？因为有人说供应链是企业的核心竞争力。是可以的。
大火再猛烈一点呢？现在都说渠道为王，终端制胜。如果大火把经销商资料都烧完了，还可以重建么？
再残忍点，如果员工都葬身火海，还能重建吗？你们的回答都是可以。这个答案是属于信仰还是经过验证的结论呢？是没验证过的一种信念。
作为具有科学精神的创业者，这么重大的假设自然需要验证。但现实生活中恐怕很难做这样的实验。
幸好商业本身就是一个大的实验室，现实永远比神话更丰富。
我们来看中国的凉茶大战。广药通过诉讼收购了王老吉的品牌，但它也没想到官司赢的这么快。
广药拿到的“王老吉”品牌，就是经历了大火之后的可口可乐。因为过去十多年一直是加多宝在运营“王老吉”这个品牌，广药没有供应链体系，没有销售体系也没有员工。
广药紧急派了五个高管要在半年内组建3000人的快消品队伍，比可口可乐大火还要惨的是，广药拿到“王老吉”品牌后，加多宝当年就砸了50亿的广告：
红罐凉茶改名加多宝。
而且广药是国企，加多宝是民企、是港资企业，从机制上，国企怎么打得过民企呢？所以当时我们讨论都觉得加多宝必胜，王老吉必败。
但事实是，广药的“王老吉”恢复了生产，货铺到的地方迅速就把市场优势夺过来了。
加上加多宝输掉了红罐官司，被迫使用金罐。再加上加多宝：高管出走、员工欠薪、罢工等等负面消息陆续爆出来，凉茶大战最终以广药王老吉的胜利而落幕。
广药王老吉能够打败加多宝，背后就是企业的经营成果在发挥作用。
我们想象得到，可口可乐重建如果需要贷款，银行会排着队给它贷款；
要投资风投也是排着队给钱，供应商、经销商举办一个招商会全都回来，说不定还会更多；
招人，排队的应聘者可能超过富士康。
背后是所有的利益相关者都能看到一个重要的成果还在，即消费者对这个品牌的持续购买还在，消费者还在等着可口可乐上架，这就是可口可乐重建的基础。
当然要毁掉这个成果也不需要一场真实的大火，只需要在顾客头脑里发生一点事情。
比如国内谣传可口可乐杀精，比如含糖饮料对健康，都会影响可乐的销量。所以真正的成果是在顾客的大脑里面。
德鲁克指出：企业的经营成果来自企业外部。在企业内部的，只有成本。大火能够烧掉的都是成本项，花钱都能够重建。
但德鲁克没有回答，企业的经营成果在外部什么地方，以什么形式存在。
定位理论有明确的回答，企业的经营成果在顾客的心智中，左右着顾客选择，这种认知优势的载体就是品牌。
定位理论第一个要建立起的认知是，品牌才是企业经营的核心成果。
成果具体如何呈现呢？德鲁克说：“企业存在的唯一目的就是创造顾客。”
而品牌既然是企业经营的核心成果，它是如何创造顾客的？品牌创造顾客体现在心智预售上。
就是在出门之前，打开APP之前已经选择了你，接下来的行动不过是把选择执行下去。
创造顾客这个概念很抽象，就是顾客在看到企业的产品或服务之前，就确定选择了你，已经是你的顾客。表现在销售环节就是指名购买的现象。
比如可口可乐完成了心智预售，在便利店，第一个顾客点名要可口可乐，便利店没有，顾客就走了。
如果连续三个顾客要可口可乐都没有，店长心理面积得多大。这个时候作为店长肯定要去找可口可乐的货源。
对可口可乐或者经销商来说，天底下最好做的生意就是找上门的生意。这是李嘉诚的话。
反过来，如果你的品牌没有完成心智预售，顾客脑袋里没有你，销售就是现场销售和随机购买。
摆的货架越多，顾客接触到的概率越大，摆的位置越好，顾客更容易看到你，拿起来越顺手，就有更大的机会销售出去。
但这种销售是货架创造的。市场竞争有一个铁率，溢价定律。
谁创造的价值就归在谁的竞争之下。销售是货架创造的，所以你拿不走，还要交进店费、条码费、上架费、堆头费……苦不堪言。
现在很多供应商呼吁政府出手治理所谓的不公平条款，认为零售商压榨供应商，存在各种不合理的收费。
其实市场经济你情我愿的情况下，没有什么不公平不合理。
如果你觉得不公平不合理可以撤场，撤之后你的竞品分分钟就进去了，因此销售里的超额利润不是零售商的霸王条款，而是你要和竞争对手竞争这个货架。
我们当年投资周黑鸭，很大程度是因为周黑鸭已经是一个品牌，完成了心智预售。
当时在业内按规模周黑鸭只能排名第五，但很多人去武汉出差，会给朋友带点周黑鸭。
这就是指名购买。另外周黑鸭还没走出武汉但全国就有很多山寨的周黑鸭店。
山寨周黑鸭而不是别家，就是因为挂这家牌子能引来更多顾客，通过品牌完成了预售。
我们前段时间投鲍师傅，几乎是同一个画面。鲍师傅自己30家店，市场上的山寨店可能不下300家。
我们投资它就是背后的核心经营成果已经确定，接下来只要不在食品安全、门店管理上出问题，成长就是顺顺当当的。
我们可以深挖一层。经济学基本假设是选择是理性的。
顾客选择你，对顾客来说一定是顾客的价值大于付出的成本。核心在于顾客的价值是如何构成的？
为什么品牌价值也是顾客价值的组成部分呢？我们经常看到产品一样，但贴上不同的标签，就可以卖不同的价钱。
原厂原单高仿奢侈品，但是你是LU它是LV价格就可以差十倍。
产品价值是价值的基本组成部分，但它是很容易同质化的价值。所以在竞争激烈的市场，更多的价值来源是品牌价值。
产品价值中的内在价值，是不以他人的看法所改变的部分。
比如对荒岛上孤身一人的鲁宾逊来说，斧头的内在价值是很大的，可以砍树、造屋、防御野兽。但一克拉的钻石对鲁宾逊就没有什么内在价值。
饿了不能吃，冷了不能穿。钻石是属于外在价值远远高于内在价值的，因为戴这么大一个钻石，是需要社会价值、社会眼光的评价的。
中国有一句古话叫“富贵不还乡，如锦衣夜行”。
从哪个经济学角度看，锦衣的价值就是外在价值，是要穿给别人看的。一定要夜行，外在价值就糟蹋了。
从产品价值角度看，除了少数因为技术进步你的产品价值可能高人一等，更多品类可能差别不大。
比如百岁山、农夫山泉和娃哈哈水的内在价值差别就很小。
回到顾客选择上，要极大降低顾客的选择成本，还要更关注品牌价值。
一种是保障价值，就是顾客在购买环节起作用，让顾客快速做出选择，买得放心。
买不锈钢的餐具，如果有品牌标签，就会觉得是正规的厂家，买起来更放心。
还有一种是彰显价值，就是能够在使用环节继续发挥作用，彰显个人的信息，比如说财富、身份、学识、品位等等。比如要彰显你的财富，不是随时把存折拿出来，而是把玛莎拉迪的钥匙拿出来。
做一个小练习：
1.都乐香蕉品牌有什么价值？
在购买环节你看到这个品牌的香蕉就放心，这是保障价值。买来送礼，送的是有品牌的香蕉，彰显你对客人的重视，所以有品牌的香蕉也具有彰显价值。
2. 有没有负的外在价值？
外在价值是因为其他人的看法而具有的价值，负的外在价值是其他人的看法是负面的，让你在心理上对使用这类产品有障碍，想藏起来使用。
比如香烟，过去更是正的外在价值，觉得很有男子气概，现在抽烟已经从正的外在价值变成负的外在价值。
3. 有没有负的彰显价值？
消费者对品牌的看法是负面的话，品牌的彰显价值就是负的。比如很多合资品牌的汽车车主会花钱把品牌敲掉。至少花100块钱敲掉。
4. B2B的品牌能否拥有彰显价值？
彰显价值不代表显摆，只是要向别人传达自身内在的信息。比如上市公司会说自己的财报是经过四大审计的，彰显企业是一个管理规范的公司。
对顾客价值进行分类具有实践指导意义。来看宝洁纸尿裤的例子。
宝洁在推出纸尿裤之前做了大量市场调查，发现新妈妈痛点之一是睡不好觉，因为婴儿尿床就会苦恼，妈妈就要起来收拾，导致产后抑郁。
针对这个痛点推出的纸尿裤，营销诉求一开始就是“用帮宝适，让妈妈睡个好觉”。
但是卖得不好。后来做消费者调查，发现妈妈用这个纸尿裤有负罪感，觉得自己不是一个好妈妈。
之后改成了“用帮宝适，宝宝干爽睡得香。”这一改一下卖火了。后来再做调查妈妈们会觉得如果不用会觉得愧疚，是个吝啬的妈妈。
品牌并不是把稻草卖成金条的忽悠，而是提高社会经济效益的装置。
品牌能够节约成本，然后获得节约成本的一部分作为超额利润。品牌会带来以下社会经济效率：
1.降低企业和顾客之间的信息费用：
品牌提供了保障价值，简化了顾客的选择；
品牌促成了规模经济性；
品牌促成专业化分工
2.品牌降低顾客和其利益相关者之间的信息费用：
这体现品牌的彰显价值。能够简化顾客沟通；
品牌能协助信息的传递和表达；
品牌降低交易费用。
二、定位理论三大贡献与战略非常识
定位理论是艾•里斯（Al Ries）与杰克•特劳特（Jack Trout）开创的，后来他们陆陆续续写了20多本书。
我把定位理论总结提炼，认为有三大贡献。大家掌握这三大贡献就能够按照二八原则获得80%的收益。
定位理论应该重塑我们的战略概念，成为新的常识，但现在还没有成为常识。
我们想象一个场景，两万美金的手表如果让两个小妹帮你卖，能卖多少钱？几百块钱都不一定卖得出去。
决定顾客行为的并不是表是真还是假的事实，而在于顾客认为手表是真的还是假的。
这就是定位理论里讲：
认知大于事实。
这句话表述还是很模糊，真实含义指的是：认知对行为的影响是大于事实对认知的影响。事实如果没有转化为认知，对人的行为其实是毫无影响的。
顾客不愿意从摊贩手里买劳力士手表，这个认知是从何而来的？其实也是综合了多层次的事实和认知构建出来的。
我在这买了手表，如果被骗没有找到你的可能。
但顾客会在购物中心的劳力士专卖店买，因为专卖店投资巨大，骗一个挣不回成本，骗很多早就被抓住了。
而且购物中心也对专卖店进行了背书，跑了和尚跑不了庙。环环相扣的事实加起来塑造了顾客的认知。
1. 定位理论的三大贡献之一：竞争的终极战场是潜在顾客的心智
认知是竞争的终极战场，意味着还有其他战场，其他战场都是物理战场。
物理战场所有的行为都是在构建某种事实，然后去操纵顾客的认知，从而在认知中胜出让你优先选择。
物理战场包括三大类：
a. 产品。
既包括产品本身也包括把产品生产出来的供应链、生产体系、内部管理。如果在产品战场上有压倒性的优势，其他战场也就势如破竹、迎刃而解。
比如马斯克的猎鹰式可回收火箭，可以将火箭回收成本降低十倍。
这么巨大的创新，其他战场都迎刃而解，渠道基本上不用出门销售，据报道发射订单已经排到30个月之后，媒介的战场也不用打，全世界的媒体都会为他做免费的报道。
但更多的情况我们没有那么幸运，我们的产品谈不上十倍创新，甚至跟竞争对手比起来到底有没有优势都说不清楚，或者很难被感知。这时物理战场的重心就会转移到渠道上。
b. 渠道。
渠道为王时期有两个代表性的企业，一个是乐百氏，一个是哇哈哈。
从LOGO上就看得出来，乐百氏是高大上的，哇哈哈一看就充满乡镇企业的气息。
乐百氏当时请了国际顶级广告公司为他们进行设计，一看就更有品位，但乐百氏打不过哇哈哈。
因为娃哈哈在渠道上进行了创新，建立了供销联合体，通过利益捆绑的方式让更多的经销商销售娃哈哈的产品。
娃哈哈在全国有600多万个零售终端，它卖什么东西都可以很快卖掉。最辉煌的时候是非常可乐实现了70多亿的销售业绩。
但很快，随着产销分离的完成，渠道品类的充分发育，只要花钱都进得了渠道。渠道也很难成为物理战场上的重心。
进了渠道卖不动的东西多得是，这时物理战场的重心转移到了媒介。
c. 媒介。
媒介就是在处理信息。那信息之战是不是等于认知之战，心智之战？是会有影响，但并不等同。
媒介之战也是在构建一些事实，构建顾客可以感知的信息。但是构建这事实和信息时，如果脑袋里没有心智这个战场就会语无伦次就会犯错误。
在雷军和董明珠的十亿赌局里，雷军是绅士风度，温文尔雅，看起来是赢得了观众的好感，董明珠则是大大咧咧。
但是从心智之战的角度，董明珠比雷军高明。
她一直在强调我只是一个做空调的，围绕空调我们有几千个工程师，一万多项专利。
所以不管你对董明珠怎么看，下次买空调时，格力品牌技术领先的印象就会出现在你的大脑里面。
雷军则是说小米做的事情有点复杂，一句话说不清楚。小米想做智能硬件的平台，想做生态，就是不说小米就是好用的智能手机。
媒介之战不等于认知之战。物理战场的一切都是在往心智战场投送力量。
因为不懂心智之战，中国众多的“可乐”都犯下了错误。
当可口可乐和百事可乐的渠道下沉之后，就迅速失去了市场。回头来看，如果当初不叫非常可乐，叫非常气泡茶，以中国的茶为根，孵化一个新产品，可能就会不一样。
气泡茶才能为这些品牌树立根基，否则你就是山寨。
因为中国的消费者通过美国的文化输出，都知道了正宗的可乐是美国出的，而且是全球第一的饮料品牌。
只是我们现在暂时买不到，所以就暂且喝着山寨可乐。当时的山寨可乐非常多，消费者其实喝着山寨的心里想着什么时候可以喝着真正的可乐。
这就不是真正懂品牌，没有为品牌真正建立一个属于中国人认知、拥有的基础品类。
2. 定位理论的三大贡献之二：竞争的基本单位是品牌。
任何一个重要的结论都要有一定的事实根据。
当我们去观察日常生活中的交流，比如拿出一个新奇的东西给朋友显摆，你朋友问的第一个问题是什么牌子还是哪个企业生产的？肯定是什么牌子。
所以顾客更关心牌子，而不是哪个企业生产的。
比如这三个品牌，品克、金霸王和南弗电池，其实这三个品牌曾经都是宝洁拥有的。
但是消费者不关心谁拥有品牌，他要买电池或者买薯片只关心品牌不关心背后的企业。
既然竞争的基本单位是品牌，而战略顾名思义就是竞争的策略，那品牌则是对战略做出的重新定义。
在谈战略的重新定义之前，我们先来讨论一下战略是什么？
有学员说是达成目标的方法。也有学员说是一种取舍，在资源有限的情况下选择发展路径的方针。或者代表组织要去实现的目标或者是差异化定位。
这么重要的问题，其实大家还在处于朴素和直觉的阶段。
商学院教的战略比较高大上，学理上很严谨，绝对不会错，但是落地性就有问题。
绝对不会错的东西往往不容易落地。我们看一下麦肯锡对战略的定义：
战略是用协调一致的行动去实现一个目标。这个定义绝对不会错，但是有时候是没用的。
你要把定义展开到可错的程度，在什么框架下定义目标，在什么框架下协调一致？
我曾经做管理咨询的时候，看过麦肯锡给央企做的报告。
目标就是五年100亿，十年500强这样的财务目标，协调一致的行动就是层层分解，把业务分为战略业务单元，背后其实是看不到品牌，看不到顾客心智的。
总体而言，麦肯锡做战略咨询是乏善可陈的，它擅长做运营改善，因为其拥有全球最佳实践案例库，它擅长用的是标杆法。
背后是一种同质化的预设。
迈克尔波特就写了一篇文章《运营绩效不是战略》批判麦肯锡的战略定义。
迈克尔波特的定义是：战略是用协调一致的行动创建一个价值独特的定位。但一展开发现又跑偏了。
因为他把定位分成两种类型，成本领先和差异化。差异化又分成两个类型：产品差异化和客户差异化。
产品差异化就是聚焦一类产品，客户差异化就是聚焦一类客户。
回到物理战场来看，他对战略的定义还是基于传统的市场细分，不是基于顾客的心智，也没有明确的品牌概念。
迈克尔波特也有一个咨询机构，两次申请破产，没有把自己的战略搞得很对。
直到定位理论的出现，才将战略引入了一个正确的方向。里特和特劳特写的一本书《什么是战略》指出：
战略就是让你的企业和产品在潜在顾客的心智中与众不同。对受众而言就是打造品牌。开创和打造一个品类是打造品牌的捷径。
我作为一个投资者，看了那么多企业实践和不同类型的战略，基于定位理论对战略也做了一点总结，在其中自己一点小小的贡献是明确地提出了战略二分法，即战略要分为企业战略和品牌战略。
品牌战略是战略的基石，因为竞争的基本单位是品牌。企业战略则等于品牌战略之和。
更进一步解释企业战略就是发现新品类和定位的机会，然后再用品牌战略去捕捉机会的过程。如果只捕捉一个机会，就是单品牌战略，如果捕捉多个机会，就是多品牌战略。
品牌战略=定位×配称。这不是数学上绝对的乘法关系，你不要问我定位和配称哪个更重要。
定位就是顾客心智中能够关联到品牌的某个概念。
比如提到最安全的轿车大家会想到沃尔沃，沃尔沃这个品牌占据了“最安全”这个定位。
但实际上它是不是最安全的汽车？不一定，美国做过一个碰撞测试，沃尔沃排在前三之外。
但这不妨碍顾客认为它是最安全的，因为其他的轿车品牌并没有主打安全，即使安全顾客也没有觉得安全是突出的特性。
让品牌占据某个定位的全部运营活动都叫做配称。
配称这个词不是定位理论发明的，而是迈克尔波特发明的，就是fit,翻译成配称虽然有些突兀，但用新概念会好一点，定位这个词自然语义太多了，GPS定位、人力资源定位等等。
但定位理论只有一个，就是顾客心智中关联到品牌的概念。比如空调的第一领导品牌大家都能想到是格力。
由于混淆了企业战略与品牌战略，很多大企业都会产生失误。当企业和品牌消亡的时候，是救品牌还是救企业？答案应该是救企业。
因为企业可以有不同的品牌，可以抓不同的机会，当某个品类衰亡时则意味着机会的消失。
比如当胶卷衰亡时，柯达的CEO却认为是柯达没有跟上时代，以为换一套VI,消费者就能重新喜欢柯达。
但实际上消费者不喜欢的是胶卷。富士公司就很清楚，富士胶卷是救不了的，但是企业可以救，企业战略跟品牌战略是两回事。
富士盘点了自己拥有的资源能力，发现这么多年生产胶卷有两项技术比较强：一是纳米合成技术，二是胶原蛋白处理技术，就用到了制药领域，化妆品领域，推出胶原蛋白的品牌；
同时找到了数码摄像暂时替代不了的医学胶片领域。
富士根据品类的变迁调整企业的方向，它的利润已经超过了做胶卷的时代，但是柯达就已经申请破产了。
即使品类没有衰退，也面临着企业增长的问题。是企业增长还是品牌增长？
增长首先要考虑企业的增长。品牌要不要增长？不一定。品牌增长取决于这个品类能不能增长，竞争格局能不能增长。
所以即使品牌不增长，企业依然可以增长，因为可以抓第二个机会用第二个品牌。
全聚德就犯了这个错误。他们觉得全聚德企业增长就需要全聚德品牌的增长，于是一个重要的战略举措就是开连锁加盟的小店。
烤鸭很难成为一个日常消费的强势品类，只能偶尔去消费一次。
全聚德作为烤鸭的老字号，奢侈品牌，成为北京的旅游目的地，所以它应该顺应顾客的认知，不能去追求全聚德品牌自身的增长，但可以追求利润的增长。
比如可以做客单价更高，用百年老店，奢侈品牌，做米其林三星，定位“长城、故宫、全聚德”，让全聚德成为旅游目的地。
当价格不敏感时，就要多一些仪式感，文化底蕴的东西。
全聚德的企业战略最合适是中华老字号战略，应该利用上市公司的估值优势、资本优势去收购其他中华老字号。做中华老字号集团的价值是没有天花板的，但是做北京烤鸭这个品类是有天花板的。
唯品会上市以后同样没有清晰的企业战略和品牌战略的划分。
唯品会认为企业增长必须品牌增长，开始卖汽车、瑞士手表、茅台酒这些奢侈品，导致很大的困境。
正确做法应该去强化“网上的奥特赖斯”这个认知，让大家买打折大品牌优先选择唯品会。
而唯品会的企业可以去收购蘑菇街、小红书等等。这两个企业都是学定位的，懂品牌，但是不一定懂企业战略。
3. 定位理论的三大贡献之三：品牌是品类及其特性的代表。
如何把王老吉卖到美国？这就要看美国人的脑袋里装着什么东西。
中医、上火、凉茶，这是中国人的大脑。所以在国内推“怕上火喝王老吉”，没有问题。
但在美国没有这个概念，美国人脑袋里有中国、可口可乐、草药。
所以王老吉要进入美国，可以说，这是中国人的可口可乐，在中国卖的比可口可乐还要火的饮料，东方魔水，可口可乐起家的时候就是亚特兰大魔水。
品牌就是进入心智的位置。首先是品类，其次是特性。你拥有凉茶的品类，才要有降火这个特性，才能让品牌生根。
沃尔沃品牌一样，要有轿车的品类，最安全的特性。品牌没有那么复杂，就是品类及其特性的代表。
品牌资产理论提出，品牌既然是资产，我们就要最大化使用它，充分发挥品牌的效益。
我们所有的产品都应该打造品牌，最大化品牌的使用价值。但这又陷入了品牌延伸的陷阱。
品牌延伸会带来认知上的翘翘板效应。当强化一个认知时，必然会弱化另一个认知。
百度代表搜索引擎，而百度去做外卖，大家总觉得像不务正业。而当百度把外卖做好了，它的搜索引擎又会显得不务正业了。
格兰仕在顾客认知里是做微波炉的，但它还要去做空调，主打全球制造、专业品质。对顾客来说就没有意义了。
格兰仕当然可以做空调，但品牌只能代表一个品类及特性。所以得用另外一个品牌去做。
如果格兰仕只专注于微波炉，用“全球微波炉，一半格兰仕”就会获得很高的认知，也不至于被其他小家电品牌抢占市场。
品牌形象的陷阱。
我一个朋友和我说他买耐克鞋子，是因为它“一切皆有可能”的精神买的。所以顾客会把一切美好的东西都当成领导品牌的光环。
如果小品牌说不着边际的话，顾客直接无感。商业思维有个重大误区：
成功的品牌一定是做对什么事而成功的，但不代表它成功之后做的事都是对的。
很多成功品牌成功之后都在犯错误。但是我们还把它当成正确的事情学过来，其实你要看它成功之前做了什么。
耐克成功之前是为教练和运动员开发鞋子，直接向运动员销售，成为专业的运动鞋才慢慢起步的。
品牌形象广告的有效与无效。品牌形象广告为什么有那么多实践者呢？他们是被某种看似有效的所迷惑了，是被错误归因了。
其实正确的归因有几种：
第一、有传播胜无传播。
比如说维维豆奶用“维维豆奶，欢乐开怀”在央视上做广告。
你在央视上看到第二个豆奶做广告吗？所以它怎么做都是对的，但是效率不够。
作为豆奶品类的开拓者，如果用“维维豆奶，不含胆固醇更适合中国人”才更合适。
第二、强媒介胜弱媒介。
90年代到21世纪初是媒体集中传播的时代，成为央视标王一下就火了。当大企业都有实力做广告，也都有广告的意识，就进入了第三个归因：
第三、有定位胜无定位。
格力空调的广告很简单六个字“好空调格力造”，定位就很清晰。海尔是“真诚到永远”,换一个新一代消费者，都不知道海尔是什么。
用战略二分法来审视小米的成败得失。
雷军是一个企业家。发现机会，并组织要素来满足机会的能力是企业家最核心的能力。
小米在企业战略上其实看到了几个重大机会也努力去抓，但在品牌战略上确实存在失误。
小米在企业战略层面是很敏锐的，在智能手机品类爆发时，要么就是山寨机，要么就是苹果、三星的高端机，小米看到了中档智能手机的机会，所以推出小米1999的价格带。
接下来看到的是低端山寨机的市场非常大，消费者也愿意购买有品牌的手机，于是又推出了红米。
但在品牌战略，红米和小米的品牌家族化非常明显，大家还是把红米看成小米，因为LOGO也是小米。
而且雷军还说过“得屌丝者得天下”的话，这样品牌的彰显价值就被打没了，很多人就不用了。
小米看到的第三个机会，看到没有抓住，就是移动社交软件。
小米推出了米聊，首先名字就没起对，又带米字，让顾客觉得这是小米的用户使用的。
二是这个名字带个聊字，让人觉得上班时间不太方便用。不像微信，上班时间可以用，微聊就不能用。
第四个机会是可穿戴设备的崛起需要一个新的渠道品类。
当初手机电脑崛起出现了电脑城，小米看到了智能硬件为特色的新的渠道品类机会，但又采用了品牌延伸的方式做了小米之家。
这样其他品牌也不愿意进来。
三、品牌三问与定位基本方法
定位的基本落地操作方法，就是品牌三问：
任何一个陌生品牌第一次露面的时候，顾客第一次听到这个品牌时本能想知道一些信息：
你是什么？有何不同？何以见得？品牌自己说不同，顾客部分已经习以为常了，他心里总是有一个潜台词，拿证据来。
对应的答案：回答你是什么的答案是品类。品类一定是顾客的分类标准，你一说顾客就能明白。
顾客能明白才有可能对接需求。顾客只有明白你是什么，他才能知道我需不需要你。
回答有何不同的答案是定位。有人觉得定位就是定品类，并不是，定位定的是在品类中的位置。
定位是竞争导向的，顾客关注的是你和竞争对手有什么不同。
回答何以见得的答案是信任状。这个证据的组织方式不一定是很严禁的逻辑学概念，而是顾客心智。
比如核桃补脑是中国人知道的“事实”，虽然科学研究没这个结论。
1. 你是什么？——明确品类
品类是冰山，而品牌只是冰山的一角。
当品类增长的时候，品牌就是什么也不做，顺丰顺水也觉得自己越来越高大，但当冰山熔化，品牌做再多，也只能维持一段时间，最后只能掉到水里。
品类是顾客做出购买决策的最后一级分类，由该分类关联到品牌。
比如说空调，顾客就能关联到格力、美的这样的品牌。橙子就能关联到褚橙。
抽象品类是顾客购买决策会涉及但不能完成决策的分类。比如说电器，装修的阶段顾客就会说现在该去买电器了，但只能买回具体的电器。
水果也是消费者会说的，出去买点水果，但你也买不回来，你一定得问是要苹果、香蕉还是橙子。
抽象品类是可以转化为具体品类的，就是加上一个渠道品类的词汇，比如说电器是个抽象的产品品类，但是变成电器店就很具体了。
伪品类。
这个分类是专业人士用的，是顾客不会用的，如果把它拿来跟顾客沟通，就会成为伪品类。顾客不会用的不能强塞给顾客。
比如白电、厨电、机动车就是伪品类。你说自己是白电专家，顾客不会搞清楚你到底卖哪些产品。比如我们很多人并不知道电风扇也是白电。
品类是顾客的分类标准，也是满足顾客需求的手段。明确品类，才能有效对接顾客的需求。
比如俏江南，要花很多运营成本告诉顾客我是做川菜的。
无印良品和优衣库，优衣库的认知是清晰的，卖衣服的，无印良品的认知则是模糊的。
无印良品不能清晰的放在顾客分类体系上，就无法完成顾客心智预售。
比如我们出门前可能就会想到去优衣库买套舒服的内衣，但无印良品很少在出门之前就想到它。认知效率比较低，就只能拼运营。
品类最重要的概念之一就是品类分化。它是新品类和新品牌的主要来源。开创并主导一个品类是打造强势品牌的捷径。
新品类一般不会凭空产生的，除非有颠覆性的技术突破，否则都是从老品类中分化出来的。
品类分化动力学说的就是老品类也是从小到大成长起来的。
消费的人越来越多，人越多众口难调就出现了。
刚开始个性化的需求是不会得到满足的，因为临界规模还没有达到，只有人足够多的时候，绝对规模很大，这个时候就一定会有部分产品和品牌针对差异化的需求去优化它，导致产品的差异化。
当这种差异化大到一定程度，消费者就会产生认知隔离，认为这是另外一个东西了，这时新品类或者新物种就产生了。
由于消费者没有统一标准，消费者是分散的，相互作用的过程是边界模糊的，存在分类标准不统一，分化的标准也不统一，分化的程度也不一样，存在品类的不完全分化现象。
比如葡萄酒的品类，小白用户会觉得葡萄酒只分红和白葡萄酒。
但重度消费者就会分成赤霞珠、西拉、贵腐等各种各样的分类。前段时间郎酒的品牌定位在定位圈就很有争议。
酱香型白酒普通消费者很多都不知道，但这不是伪品类，而是不完全分化现象。
我随便问了一下白酒的重度消费者，他们都知道酱香型白酒。不完全分化现象最后能不能完全分化，就取决于差异化是不是足够鲜明。
那品类不断分化，会不会品类越来越多？其实品类是会不断死亡的。顾客头脑里只能装下有限的品类。
2. 有何不同？——明确定位
这个过程一定是对顾客有意义的竞争性差异。判断标准就是顾客听到这个定位之后不再追问：那又如何。
比如恒大冰泉“一处水源供全球”，其实对顾客没有意义，他依然会追问那又如何。
如果换成“恒大冰泉所有水都来自长白山”就很有意义。
荣耀的“是时候换双镜头的手机”，消费者会问为什么要换？OPPO的双镜头广告就更好：“双镜头拍人更美”
差异化一定要对顾客有意义
心智地图是定位理论里常用的工具，可以用心智地图寻找差异化的定位。心智地图是三个同心圆。最内圈是品牌属于哪个品类，比如说洗发水。
第二圈是品牌，包括你的品牌和尽可能多的竞争品牌，第三圈则是这些品牌各自占据什么样的定位。
绘制心智地图就能看到有什么空白机会让你占据。
这是市场调研投入最大的地方，简化的第一个方法是广告考察法，就是看这些品牌这些年都在做什么样的广告。
如果广告中有定位同样也占有一定的市场份额，你就可以推断它已经占据了定位，在顾客心智里占有了认知。
比如潘婷主打营养，海飞丝是去屑，飘柔是柔顺，奥尼是黑发。
差异化的方式还有很多，洗发水领域普通用的是物理特性。
其他方法包括一线观察法。就是看一线销售人员如何左右消费者的选择，用什么话术去影响。
你会发现既有讲物理特性差异的，也有说我们这个是卖得最好的，我们是专门做这个的。
深圳有一个酸奶品牌，当顾客问你们跟蒙牛伊利有什么不同时，他们会说我们是深圳卖得最好的酸奶，我们只专门做酸奶。
这类东西叫市场特性，能够影响顾客选择的市场特性，没有直接说产品怎么样，但是顾客可以从市场特性反推、联想。
在定位理论两位创始人的著作《与众不同》中，总结了9种差异化概念。
差异化的方法还有很多，只要掌握背后的原理，即有哪些因素可以左右消费者的选择，具体的差异化就有很多。比如局部领先。
老乡鸡这个品牌主打的是安徽最大的连锁快餐。
如果开到了武汉，打着依然是安徽最大的连锁快餐来了，消费者就会好奇，能在安徽做到最大，肯定有几把刷子，就会去试一下。
阿芙精油创造了一种电商广告范式：“网上每销售三瓶精油两瓶是阿芙”，之后被很多人使用。
再比如“第二”的定位。有的时候第二也是很重要的市场表现。
AVIS是广告营销史上经典的案例，因为我们是第二，所以会更努力，我们总是把车洗得干干净净，我们总是把油加得满满的，因为我们只是第二，所以我们排队时间更短。
这个广告下来业务就高速增长。
在中国的成功实践者比如说蒙牛。广告是“蒙牛真诚学伊利，争做内蒙乳业第二”，结果很有效，实现十多年高速成长。
当消费者脑袋里只有伊利这个老大，第二是谁都不知道时，蒙牛说争做第二是有效的。
但也有东施效颦的，暴风影音说“我们是第二，仅次于优酷”这个广告效果就不好，你把爱奇艺放在什么地方？这个就不可信了。
3. 何以见得？——提供信任状
一般消费者会排队等餐和没人就餐的两家餐厅，你会选择哪一家？大部分人会选择人多排队的。
排队就是好吃或高性价比的信任状。市场检验出来的才是有效的。
信任状就是让品牌定位显得可信的事实或者行为。信任状可以分三类：
a. 品牌的有效承诺。
免费的试用、试吃：目的是解除顾客的戒心，让他们愿意尝试一下；
无效退款和按效果付费：
百果园做出的不好吃三无退货，实际上就是不满意就退款，大家不要担心不满意就退款会带来很大的成本，当产品质量过硬时，就要敢做这样的承诺。
百果园实践了一段时间发现退货率没有那么高，而且退过货的客户复购率和客单价都大幅提升了；
声望质押：当创始人是名人时，顾客更愿意相信你。因为名人都希望自己的声望更上一层楼，不会为假冒伪劣产品代言，会珍惜自己的羽毛。
b.顾客自行验证
产品本身，品牌能见度：产品定位高端，但如果设计得很LOW，包装也很粗糙，怎么高端得了？说是行业领导者，但到处都看不见就不可信了；
排队购买、口碑、评论和报道；
关联认知：消费者脑袋里的“常识”不需要是事实。
还有类聚现象，你说你是高端，第一次亮相就要在高端的渠道里出现，否则就高端不起来。
周黑鸭第一次见到都是在机场、高铁站、购物中心就是高端，如果第一次见是在夫妻店，它就不是高端。
c.第三方的权威证明
比如德州扒鸡是中华老字号，八马铁观音是国家级非物质文化遗产。
一个品牌通常要去打造环环相扣的立体信任状，顾客才能信任你。
像百果园三类信任状全都有。虽然在广告中不可能都用上，但顾客会在各个接触点上感受不同的信任状。
大家要注意别不打自招你的品牌滞销。哥伦比亚这个运动品牌在临近圣诞节时打出全场八折，这会给人感觉是卖不出去的品牌。
可以写：圣诞专用款到货，限量发售。
再看一个正向的案例：太二酸菜鱼：本店超过四人就餐不接待，本店不拼桌、不加位，本店酸菜鱼不外卖。
为了调和气氛又补充了一句：店长的笑会把人心熔化掉。
四、配称的基础知识
配称的定义是驱动品牌占据某个定位的所有运营活动的总和。给配称加个限定就是协调一致。配称的每个动作都要有助于品牌占领定位。
1. 配称的分类：
如果是多品牌一起共用配称就是共用配称，共用配称是范围经济和协同效应的主要来源。
比如宝洁的配称就共用了供应链和渠道。
每个品牌单独用的就是独立配称。独立配称是差异化的主要来源。
阿里巴巴背后的大数据是共用配称，但每个品牌的名字、LOGO都是独立配称。
配称按是否是顾客的接触点，可以分成界面级配称和非界面配称。界面级的配称是可以传递定位的，所以CEO要亲自把关，也不宜外包。
即使在多品牌战略下也应该独立配称，不宜共用。
非界面级配称就可以外包和共用，但要关注顾客知道外包和共用之后会怎么想。
大众曾花费巨资请顶级的设计师手工打造一辆豪华车型辉腾，市场分析师说这个车太完美了，只有两个缺点，一个是前脸，一个是后脸，就是因为共用了大众“W”的标识。
导致辉腾一直亏损，新的CEO上台就把它停产了。
丰田的高端车型雷克萨斯就不一样，是独立配称的，LOGO不共用，底盘设计不共用，4S店也不共用。所以雷克萨斯成为全球三大豪华车品牌之一。
配称按是否专用可以分成通用配称和专用配称。
通用配称所有的竞争品牌大家的做法都是一样的，比如要满足国家的强制标准，所以通用配称是参与竞争的入场券，只有通用配称是无法占据差异化定位的。
只有专用配称才能占据独特的定位。定位好不好很大程度看它能不能推出环环相扣的专用配称，如果定位需要的专用配称越多，说明门槛越高。
有一个经典的案例是喜立兹啤酒主打的：每一个酒瓶都经过蒸汽消毒。这是广告大师霍布金斯的作品。
当大师找到蒸汽消毒这个定位时，企业却说每一个酒厂都这么干。霍布金斯说关键的不是每个酒厂都这么干，而是没有一个酒厂这么说。广告一播出有效果，销量回升。
但是没有持久的效果，消费者迟早知道每个酒厂都是这么干的，竞争对手也会把这个事实让消费者知道。
农夫山泉有点甜，其中有专业配称么？为“有点甜”做过什么动作么？完全没有。
当竞争真的激烈，就会发现这个广告无效，所以之后就改成了“大自然的搬运工”，传达的是天然水的定位。
就把当时其他品牌的纯净水说成是人工处理的。
设计品牌战略的配称，最终落地时，用商业模式来作为抓手比较好。
商业模式也分为两部分，一部分是企业商业模式，一部分是品牌商业模式。
品牌商业模式是从企业战略出发，要先决定单一品牌战略还是多品牌战略，每个品牌要有自己的定位，从定位出发才能定义产品。
很多创业者做反了，先做了产品出来才去找定位，这样成本上去了，定位还不精准。
先有定位再做产品，这样很多功能都可以砍掉。
定义产品之后才能去定义供应体系？是外包还是自建？从精益创业角度，一开始是不应该自建供应体系的。
接下来是四个核心动作，就是品牌和消费者之间的界面。分解为四个框：触达、转化、锁定、扩增。
① 触达
就是如何让我们的产品、信息和产品本身触达顾客。
可以通过媒介触达、渠道触达，也可以通过直销、地推触达。
配称其实是本来就要做的事，只是加上定位之后会更加有效，有创新的产品是容易抓住顾客注意力的。
② 转化
可以靠新颖的产品，更重要的是降低初次选择的进入门槛。
比如新品牌的食用油，用0.5升的包装就要好过5升的包装，顾客尝试一下的成本更低，风险更小，这样销量才会增加。
一定记住是用小包装而非低价。
同样服务也有小包装，如果一开始上来就做包月服务，转化率很低，变成七次试用，满意后再转成包月，这样使用率就会增加。
③ 锁定
最重要还是靠产品本身。判断一个商业模式成不成立，很重要的指标是留存和复购。
瑞信咖啡不够精益的地方就是没有去验证当正价销售时到底有多少人复购，其次才是通过交易方式的设计，比如说会员的特权设计，让长期购买的顾客享受特权，从而锁定顾客。
④扩增
让你的老客户带进来新客户，最典型的是口碑，但有的时候要考虑不借助口碑来扩增的办法。
HOTMail在创业时，就是在邮件后加上了一个链接：点击领取免费的HOTMail邮箱，没有额外付出成本就实现了扩增。
定位和广告的重点其实都是帮你获取新顾客，针对老顾客企业才是第一位的，针对新顾客信息传达、口碑很重要。
讲一个共享单车的案例。从企业战略上，如果你决定还有机会要留在这个赛道里参与竞争，你得差异化。
如果我们定位了共享单车的一个特性就是好用，就要定义你的产品，怎么才能最好用。
其实最好用的锁不是智能锁，而是不用锁。但不用锁无法防止非授权的使用。结果发现最好用的锁是声音锁。
打开APP骑行一切正常，不打开骑50米就开始响。
那怎么知道声音是有效的呢？就像很多城市都有老人的公交卡，怎么防止不是老人的人拿着老人公交卡去占便宜呢？就是通过声音将社会压力可视化。
声音锁还有很多好处，因为它没有机械活动部件就不容易出故障，晚上也不用去扫码和输密码。
在用户转化环节，可以设计成，如果车停了之后，很快又被下一个人骑走，就可以判断车停在了很方便让人骑走的地方，就能得到奖励。
2. 事关品类生死的品类名
命名不当会影响生死。同样一种水果，叫猕猴桃、中国鹅果和奇异果命运就不一样。甚至很多人认为奇异果原产地是新西兰。
3.新品类命名八字决：有根、好感、直白、简短。
① 有根。
借助老品类对接顾客的需求。曾经有一个创业团队做短租，品类名就有问题。因为租房对接的需求是在一个地方长期生活和工作。所以后来整个行业改成了民宿。
②好感。
更有价值的表达角度。比如同样一台车叫混动车和双擎车就不一样。
③直白。
水蜜桃这个名字就很好，所以会成为桃子里竞争力最强的品类。
④简短。
便于记忆和传播。有时候一字之差，传播阻力就会大很多，比如说电脑的使用频率就远远超过了计算机。
4. 品牌起名四要
品牌名要么是一本万利要么就是鞋中沙子。比如巴蜀风和老院子这两个品牌名就很明显，巴蜀风一下就能让人想起川菜。
同样的线下流量，巴蜀风的转化率就会更高。
好的品牌名要符合四个要点：
① 定位反应，要从名字联想到品类或者特性。
比如说农夫山泉、周黑鸭等等，一看就知道你是做什么的，顾客会认为你是专家，而且也只有做得早的品牌才有好名字起。
如果定位反应反了，其实比没有还糟糕。比如百年栗园，大家都以为是做板栗的，但其实是卖有机鸡蛋的。比如美丽说一看就像媒介，蘑菇街就像电商。
②品牌反应，一听就知道是个品牌名。
熟悉感会被优先选择。现实中没有红色的牛，大家谈红牛就会知道是谈一个品牌名。
③利于传播，品牌名要听得出、记得住、愿意说。
标准一：听音知名很重要，如果你的品牌老费口舌解释的话，顾客也不愿意传播这个品牌，无形中又少了一些机会。
标准二：简单。在中国文化里简短就是两个字三个字，四个字也可以，但四个字要做到不需要加品类名，比如农夫山泉，就不需要再加矿泉水这个品类说明。标
准三：要避免字母缩写与混合文字。
④要避免与知名的品牌太相似，如果这样的话你就容易被以为是山寨。
也要避免高频同音词和同音字，比如说黄太吉、牛炖。
顾客听错了自以为听对了，这些都是传播的巨大障碍。消费品领域坏名字成功的案例非常少，好名字很少有死得难看的。
5. 作为重要配称的广告
前面已经强调过，学了定位，重要不是做广告，而是把那些本来就在做的事情改变一下，就会产生不同的效果。
每个顾客接触点，都是定位沟通的机会，广告是花钱密度最大的定位沟通方式。
一旦成了一飞冲天，一旦不成可能就辛辛苦苦几十年，一下回到解放前。约翰•沃纳梅克说：
“我知道一半广告费被浪费了，却不知道是哪一半。”
但我想说，其实很多时候是两半都浪费了。
好的广告要满足二语三性法则。二语是销售用语、顾客用语。三性是可信性、竞争性和传染性。
销售用语就是是否包含有效卖点，要去判断一线销售人员会不会顺着广告去说。比如说怕上火喝王老吉，这就是一线销售人员会说的。
顾客用语就是顾客转介绍时会说的话。如果需要顾客自己翻译成广告味不浓的话就会多一些损失。顾客每多做一个动作，就会流失很多。
可信性，你说的顾客不信一切都归零。如果让顾客相信呢？第一是具体，比如“劲霸男装，专注夹克29年”，29就比几十年更具体。
第二是归因，“云南白药创可贴，有药好得更快些”，归因不是严格的科学归因，而是顾客脑袋的因果关系。
第三是使用信任状。八马铁观音，好不好不知道，但是它是国家非物质文化遗产，应该差不到哪去。
当有多个信任状时，要优先使用最高级的那一个。
竞争性，要能够有效转化竞争对手的顾客，涉及比较深就是要有效正确选择主要的竞争对手，可以简化为竞争对手的顾客要多，要容易打，才有胜算。
判断你的广告有没有竞争性，很重要的尺度就是广告打出来竞争对手有没有采取措施。
比如“全国销量领先的凉茶改名加多宝”，就引起了广药的巨大反应。
曾经也有一个广告，引起全行业的公愤就是金威啤酒：“不添加甲醛酿造的啤酒”，高峰的时候占了深圳市场70%的市场份额。
传染性，广告不仅要播出去，而且还要让顾客带来二次传播。这也是咨询公司和广告策划公司真正能帮到企业的地方。
但如果没有把前面的二语二性把握住，就成了天马行空。
传染性重要的一点是社交货币。消费者或者第三方为什么会转发你的广告？是因为二次传播，给他们带来了某种叫做社交货币的东西。
社交货币是能让传播者提升社交地位的信息，能够彰显传播者的财富、地位、品位、学识、关切等。很多长文引起转发，可能传播者自己都没有看，但转发能彰显他们的学识和品位。
脑白金的社交货币是吐槽，吐槽脑白金的广告显得你有品味，但同样帮助企业完成了品牌的传播。
再多时间可能也讲不完这些内容。但我把这些内容整理成了一套体系《升级定位24讲》，是个音频课程。
这里不仅有品牌定位，也融入了精益创业的思想。我是希望这些知识能作为科学创业整体体系的一部分，让企业能够少走弯路。
龚焱教授：冯卫东老师的特点是特别真诚。我也强烈建议大家回去利用碎片化的时间，能将 《升级定位24讲》好好听一遍。
*文章为讲者独立观点，不代表笔记侠立场。
中欧创业营简介——
中欧国际工商学院 于2012年，在中国率先开设中欧创业营课程。该课程旨在发现中国最具潜力的创业人才，汇聚一批有梦想、有情怀、有潜力的企业创始人。
通过提供最优质的创业管理指导，帮助他们提升个人格局、开拓国际视野、搭建创业资源与投资资源整合的平台。
目前，中欧创业营已经成功举办六期，培养了超过300名优秀创业者。第七期创业营共有52名来自不同行业领域的创业者，他们的平均年龄为37岁，平均创业年限8年，入学时平均融资规近2亿元人民币。在接下来为期一年的课程中，他们将横跨三大洲，在八个城市进行八大模块的学习。
熟悉笔记侠的都知道，我们是专注于企业决策及管理人群的知识服务平台，旨在帮助提升认知和效率，也是一个拼搏努力的创业团队。
在我们陪伴打磨课程的大半年里，冯卫东也放弃了节假日、周末和很多夜晚，反复推敲再三修改每一个方法论、每一句话，甚至专门联系案例中提及的企业去核查考证，为的就是做到科学有效、实操实战、不误导。冯卫东开玩笑说，当真有“身体被掏空”之感。
近百位知名企业创始人直接为团队管理层统一团购，集结团队一起学习，创始人们和冯卫东一起搭建了互促互进的升级定位先锋队学习群。这些企业创始人包括并不限以下名单：
火种定位学会创始人“盘子”、锦湖日丽创始人“辛敏琦”、大家保合伙人“辛筱”、王小卤创始人“王小卤”、陈鹏鹏鹅肉饭店创始人“陈鹏鹏”、正阳公关“贾大宇”、一手“蒋昀”、小仙炖鲜炖燕窝CEO“苗树”、宝珠酒酿酸奶“周本超”、真老陕“郭青杰”……
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